Nada permanece, salvo el cambio

“Nada permanece, salvo el Cambio”
- Heráclito

Desde la antigüedad, el cambio ha sido una variable fundamental estudiada por la filosofía. Heráclito afirmaba que todo fluía, que el mundo se encontraba en un continuo proceso de nacimiento y destrucción, aunque filósofos posteriores como Aristóteles o Platón defendían fervientemente aspectos invariables de la naturaleza (Darwin tuvo que luchar contra este pensamiento, cuánto daño hizo Aristóteles a la historia de occidente)

El otro día repasaba la definición que hace PRINCE2® de un proyecto. En la definición incluye el carácter temporal de los proyectos y el generar un resultado (en este caso un producto) único, no muy alejado de definiciones como la del PMI®. Sin embargo, al citar las características de un proyecto, la primera característica que aparece es “Cambio”, y cita, literalmente:
“Projects are the means by wich we introduce Change” (Los proyectos son el medio para introducir el Cambio)
El cambio es la clave de un proyecto. No hay proyecto sin cambio ni cambio sin proyecto. El cambio, a mi parecer, es la esencia de los proyectos. El objetivo es que las cosas no permanezcan como están, por diferentes razones, ya sean legales, económicas o cualquier razón que podamos establecer. Cuando se prepara un cambio se genera un proyecto, ya sea un gran proyecto internacional o comprarnos un coche, hacer una reforma en casa o casarnos. Maquiavelo decía en su obra magna, “El príncipe”:

Hay que tener en cuenta que no existe nada más difícil de llevar a cabo, nada más incierto para conseguir el éxito, nada más peligroso de manejar, que el iniciar un nuevo orden de cosas.

Ahora bien, ¿gestionamos correctamente el cambio? ¿Actuamos suficientemente bien para con los interesados? ¿Le damos la importancia que tiene?

Actuar con los interesados (stakeholders) para que, de alguna forma acepten el cambio, es una serie de actividades de vital importancia para llevar a cabo el proyecto. La mayoría de metodologías o manuales de buenas prácticas (o Books of Knowledge) como PRINCE2® o PMI® pasan a vuelapluma por estos temas. No hay que confundir este “liderazgo del cambio” con el apartado o actividades de “Gestión del Cambio” que, como muchos sabréis, se ocupa fundamentalmente de los cambios en las variables del proyecto (tiempo, coste, alcance, etc.)

Uno de los más interesantes estudios acerca de gestionar o liderar este cambio en la organización es “Leading Change”, publicado en 1995 por Philip P. Kotter. El propone un modelo de 8 pasos para liderar este cambio en las organizaciones que creo merece la pena comentar. Asimismo, el artículo del mismo autor en Harvard Business Review analizando los esfuerzos fallidos en la implantación de su modelo es, si cabe, de mayor interés.

Empecemos por el modelo de Kotter, sus 8 pasos hacia el cambio son:
1. Establecer una sensación de la urgencia
2. Crear una alianza poderosa
3. Crear una “Visión del cambio”
4. Comunicar la visión
5. Eliminar obstáculos
6. Introducir beneficios a corto plazo
7. Implementar el cambio
8. Asentar los cambios en la cultura corporativa

Tan sólo me gustaría, en lo que concierne a esta entrada del blog, llamar la atención sobre una cosa, en la que Philip P. Kotter creo que acierta radicalmente, el último paso, esto es, el objetivo, no es implementar el cambio, sino asentarlo dentro de la cultura corporativa de la empresa.
En próximas entrada intentaré esbozar uno a uno los pasos de Kotter, confrontándolos con la realidad organizativa.